[内容摘要] 传媒企业的品牌战略是生存发展的核心与关键，而传媒的品牌定位是其品牌战略的起点。传媒企业在进行媒介产品的生产和经销以前，必须做出一个适合于自身品牌发展的媒介市场定位，因为一个传媒企业进入市场就必有它自己的行业使命、职业担当和传媒理想。要思考好、搞明白这个品牌，这个企业在媒介市场上到底是来干什么的？依靠什么来生存？这是首要问题。通常的品牌市场定位分三个步骤：先是媒介目标市场的细分，然后是媒介目标市场选择，最后就是媒介的产品定位。本文以风驰传媒为例来分析这个问题。
    [关键词]差异化、定位、目标市场、

B：户外媒体

传统媒体与户外媒体三者关系比较图
    我们从上面的比较就可以看出，户外媒体的背后是广告投放商，从出生的那一刻起就坚实在站在广告投放商一边，真正的客户是广告投放商，而并非广大受众，那么作风驰传媒是如何在纷繁的市场中做出准确的定位来赢得客户和份额呢？
    根据菲利浦·科特勒的定位STP战略，将市场定位的确立分为三个重要部分：Segmentation市场细分、Targeting目标市场选择、Positioning产品定位。我们来看看风驰传媒的市场品牌定位是如何完成STP三大战役的。
    Segmentation，风驰传媒的媒介目标市场的客户细分
    市场定位首先应该做的是受众市场细分，既是受众定位，（见图示二）营销的前提是细分市场，找到目标消费者，从而确立自己明确的市场定位。任何一种媒介产品和服务实际中都不能满足所有消费者及其的所有需求，不可能以整个市场作为营销对象，而只能在整个市场中找出自己所需要而且可以满足的那部分消费者和他们的部分需求。[3]

图示二：

媒体市场细分基本程序图
    风驰传媒是以户外媒体起家，云南省户外广告占有率约70%，多年来主营业务始终是户外媒体，这可是风驰传媒安身立命的本钱，由此我们可以推定风驰传媒选择的市场应该是那些愿意且有能力投放户外媒体广告的客户，户外广告虽然不像电视、报纸那样深入城乡小巷几乎无处不在，但随着人们生活习惯的改变，户外广告成为人们接触最多的媒体，人们80% 的时间花在户外，在同类媒体的比较中CPM（千人成本=广告费用／受众人数×1000）是较低的。（见下表）

列表：各类媒体千人成本比较

（资料来源：《广告大观综合版》，2006.02，第90页）
    第一亲和力的媒体，形象生动，有极强的针对性，可以将其精髓渗透到大大小小地方，户外一直被评为最佳的媒体选择，这样看来似乎很多行业、公司、企业都应该对户外媒体有需求，市场的弹性需求就很大了哦，但是户外媒体广告的价格始终是划开业界“贫穷”与“富有”的分界线，如果选在报纸上做广告，以昆明本土的《春城晚报》为例，一个版面的广告目录价格是上万元，打折后付款价格实际上只有几千块，千元支出对一家规模不大的公司、企业来说并非困难，这样的宣传费用也是正常开支，而以户外灯箱、大型路牌为主的户外媒体广告报价从几万到几十万，甚至上百万的价位，价格壁垒就使得中小客户十分谨慎的消费这种媒体广告，反观从事户外媒体经营的公司也怎么不愿意和中小客户合作，一方面中小客户一般投放谨慎目的性很强，以短期（通常为3个月或者半年）投放为主，价位上也精打细算，疯狂压价，媒介利润空间被消减；另一方面中小客户投放户外多是在进入市场初期，作为宣传组合战略的重要部分进行市场突击，为了不占用太多的资金，中小客户采用分期付款的方式，若达不成目的就迅速收缩宣传成本，以至于很难长期合作，一旦撤出，户外媒体在短期内是难以销售的，稍微闲置几个月损失巨大。这样看来中小客户不应该是户外媒体的理想客户和理想业务，属于冒险业务和困难业务，不应该是首要考虑对象和主要服务对象。中小客户被排出后，就是大客户，但并非全部大客户包括在内，针对大客户也要进行筛选，风驰传媒在自己的客户开发策略中规定：没有发展潜力的客户不要去服务；不盈利的客户不要去服务（哪怕是签了合同，也难执行完）；生产劣质品的客户不要去服务（损害公司形象）；要求公司垫款，自己无法掌控的客户不要去服务。那么什么样的客户才是风驰传媒的目标呢？
    Targeting，风驰传媒目标市场选择
    我们来进行一个比较分析，以2004年度为例，首先来看全国广告市场的投入分布情况分析数据统计，下表是2004年广告投放前十的行业排名（图示三）：

图示三：

广告投放前十的行业排名（资料来源：《现代广告》，2005年7月）
同时，我们又来看看2004年云南省广告经营额的投入排列前四位的列表：

（资料来源：昆明日报，2005.3.4）
    现在，我们再来看风驰传媒自己的客户统计报告：风驰传媒近些年来先后服务各类客户2000多家，其中品牌代理服务100多家。服务过的国际品牌包括可口可乐、柯达、沃尔玛、普尔斯玛特、菲利浦、惠普、诺基亚、通用、IBM等，知名的国内品牌如红塔集团、昆明卷烟厂、康佳、海尔、长虹、容声、茅台、五粮液、三九、云南白药、桑塔纳、重庆奥拓、柳州五菱、富康、托普软件、光大银行、工商银行、科健、云南航空等。现正在服务的客户数量超过300家，除部分上述国际国内知名品牌外，重点是中国烟草王国云南的十大烟草企业，以及云南新兴发展迅速的房地产企业，此外还有旅游、生物制药、绿色经济产业、金融、食品、家电、电讯、机械等。[4]
    几项比较不难发现风驰传媒所选择的客户服务对象基本上涵盖了广告消费超市的大客、常客。由于近些年来我国违法广告首位是医疗服务，其次药品、食品、化妆品、保健食品，事故频发，在大众心目中的声誉并不好，依据风驰传媒的客户开发策略，不服务生产劣质品德客户，这样很自然地把医疗服务类和化妆品类筛选掉，如此做也有效的维护了自己的媒介形象。
    另外，从风驰传媒的员工绩效评估来看，（见下表）各个级别的目标任务还是比较高的，根据这样的要求就可以看出公司的业务引导取向，员工不去谈大客户，手中没有几个大客户是很难完成任务的。

    （来源：风驰传媒员工绩效考评资料）风驰传媒在客户细分上也有一个过程，从1992年公司创办以后一年的时间就做到云南第一，两年的时间走进西南地区前列，但是1995年、1996年连续两年业绩没有实质的增长出现瓶颈期，在这种情况下，1997年当时公司的总经理李践先生（现任TOM户外集团CEO）决定坚决砍掉一些中小客户，实行大客户战略，那一年由公司的创始人李践亲自挂帅走进红塔集团吹响开始了大客户营销的冲锋号。通过以上的市场细分以后，风驰传媒的目标客户其实已经浮出水面，既是以颇具品牌影响力的大客户为主，很有潜力、实力的中型客户为补充。
    Positioning，风驰传媒的产品定位
    市场目标已经选定，接下来的问题是拿什么子弹去射击对象，然后让他们一个个应声倒地，这就是市场细分以后的产品定位问题了，表面上看风驰传媒主打产品是户外媒体，无需什么定位，把持住户外媒体众多黄金地段的风驰传媒，似乎需要做的就是“坐商”营销，打开门等着生意的到来，就像拥有政府背景的昆明市广告公司，每年集中销售手上的优势媒体资源就能以1860万人民币的营业收入荣登2004 年度广告公司营业收入前100 名排序，名列第96位，这是在风驰传媒的钱算到TOM集团的腰包以后云南唯一的一家，而同是主营户外的公司，风驰传媒十多年前1995年度以2500万人民币的营业收入就已远超本土竞争者，这是一个单纯的户外销售难以企及的数字，只有对产品进行有效定位，为客户带来更大的价值才能给自己带来更大的价值，风驰传媒把差异化市场定位的道路继续走了下去，“分众选择了楼群媒体、白马在加强站台广告，风驰则坚持着自己的大型户外广告”，风驰传媒现任CEO张艳萍语，[5]围绕户外产品注入更多的使用价值，让表面上静寂无声的户外看板背后充实更为丰盈的媒介传播效能。
    营销大师菲利浦·科特勒将产品能够提供的价值分为五个层次，他认为营销者需要考虑五个产品层次，每个层次都增加了更多的顾客价值，它们构成客户价值层级（customer value hierarchy）[6]：核心利益、基础利益、期望产品、附加产品、潜在产品（图示四）。
    风驰传媒的产品对于客户的核心利益在于其手中所占有的媒介资源，通过这些媒介载体达到宣传推广的目的；基于以上的基础产品表现形式就是黄金地段的大型户外看板、公交黄金线路的站台广告、灯箱等户外媒体；期望产品是广告发布以后画面的质量保证、定时的更新维护、夜间灯光的照明保证以及发布效果的跟踪监测。前三种产品是行业内大多数公司都能做到的“规定动作”。而产品的差距其实就在后面附加产品和潜在产品的功夫上，深入成就专业，在风驰传媒这里，所销售的户外产品追加了这两个产品的投入，附加产品、潜在产品不再是“规定动作”，是传媒企业的“配套设施”。
    附加产品即包括增加的服务和利益。[7] 潜在产品，即该产品最终可能会实现的全部附加本分和将来转换部分。[8] 风驰传媒的目标客户是以大客户为主，大客户本身的地位、价值观就要求传媒企业的匹配，风驰传媒加大服务力度为客户增加传播利益，使自身更加规范、专业，研发、创新能力更强，高品质服务、差异化的为客户量身定制，越来越多的客户希望建立品牌，对于基本的产品服务已经不能满足，风驰传媒实行一贯的整合营销传媒的“一站式”、“一伞遮”解决方案，让那些希望覆盖全国的大品牌大客户更乐于委托风驰传媒这样能够提供统一报价的、能够提供从策略、创意、发布到监测评估“一站式”全方位服务的户外传播解决方案的传媒企业。大客户要培育自己成熟的品牌需要与之相适应的媒体发布平台，其不像中小企业进行早期市场消费者培养的阶段，需要的是大量的产品知识的灌输，大客户及其名下的大品牌需要的是品牌的长期影响力建构和提示性消费，而典型的例子就2004年风驰传媒为红河卷烟厂新产品红河V66进行的推广，风驰传媒利用自身的“一站式”、“一伞遮”的平台，对户外广告发布的前期、中期、后期的整个过程和效能负责，达到了很好的效果。充分说明风驰传媒具有这样功能的附加产品和潜在产品，怎么不让目标客户群为之动容。
  图示四： 
   产品的五个层次比较对照图
   风驰传媒品牌市场定位：为客户有效提升销售
   一只大雁要跨越多少山水才能雁阵领航，一个男人要经历多少世故磨难才能称之为“成熟”，一家传媒企业要有怎样的定位才能独领风骚？
    有了这样的市场细分，常年服务大客户；有了这样的媒介产品，能够在行业中精耕细作。风驰传媒经过多年来市场的打拼，现阶段看来，最终确立的自身市场定位就是：为客户有效提升销售！
    打开风驰传媒的网站，首页的页面就赫然标榜着这句话。作为户外传媒，直接一次贩卖给广告客户，那么风驰传媒买的是什么呢？是户外广告牌吗？不，风驰传媒的定位最终否定了这一点，其定位已经实现了一次难得的跨越，跨越得是什么？其是多年来中国营销人的一个误区以产品为导向的产品观念，这样的观念引发的结果被西奥多·李维特称为“营销短视症”：企业营销最大的危险就是把企业的使命定得太狭窄。他指出，顾客并非在购买钻头——他们在购买凿洞的方法。[9]如果以惯常思维产品导向定位，那么风驰传媒就是出售户外媒体，现在以顾客导向定位就是：我们能帮你有效提升销售，目的就在于成为客户的销售利器，为客户的销售服务，这样就很好推动了传媒与客户的利益多赢共生良性循环的实现。风驰传媒最终把自己定位为客户的服务系统，实现共同目标，将彼此的利益捆绑在一起，这是营销的长眼光，跨越了自身媒介载体的地位，不仅仅着眼于、纠缠于发布、监测、维护、创意等等狭隘的功能性地位，双方之间不再仅仅是广告资源买卖关系，更近一步是互相帮助、互相促进的战略性合作伙伴关系，忘了自己才能飞得更高，超越自身走到了为客户有效提升销售的效用地位，从此立意出发足见风驰传媒的眼界，户外媒体不仅仅是拿来给客户作宣传的，更是终极关怀到客户销售，这样的定位为风驰传媒赢得市场。
    定位理论提出者里斯和特劳特认为，许多人误读了传播在当今商界和政界的作用，在我们这个传播过度的社会里，交流很少发生，说的确切些，公司必须在预期客户头脑里建立一个“地位”，它不仅反映出公司的优势劣势，也反映出其竞争对手的优势劣势。[10]换句话说，定位的高级阶段就是要在受众的心目中保持第一，甚至唯一的地位。提升销售是公司建立存在的意义，也是驱动人性的动力，提升销售是公司企业所有关键词中的关键，企业的CEO们无时无刻不在思考和行动这个关键词，这是客户群内心深处的靶心，击中就可以见效，正如传媒学者A·里斯和J·曲特的说法，对外传播应该是把火力集中在一个狭隘的目标上，在受众的心智上下功夫……[11]定位就是应该在传播中寻求心理上的位置第一，然后集中于这一点，这样才能保证自己的声音不被其它声音所淹没。风驰传媒的定位就找准了客户心智中的第一位置，当客户想起风驰传媒的时候，不仅仅认为它是一个拥有媒介的广告公司，而会考虑其能够提升销售，参与的程度决定过程中的地位，如果风驰传媒仅仅是以一个优秀户外媒体资源提供者的身份出现，那么针对的客户考虑的问题是：他的媒体资源我是否使用。地位就只是放在整体销售战略之宣传策略的一个部分进行思考，结局尽在舍取之间，而风驰定位于销售的提升工具，那么就无形中将客户的思维引向了整体销售战略的参与力量，在这种引导下，考虑的是如何更好的使用其媒介资源，共同努力于提升销售的大旗之下，有了这样的切入，怎么不有效的提升风驰传媒自己的销售。
    值得一提的是定位仍需要避免夸大其辞，风驰传媒“为客户有效提升销售”市场定位中使用“有效”二字，就很好的把握了传播的力度，避免了“王婆卖瓜”式自我夸耀的宣传语境，显得平实可信、态度真挚。夸耀式承诺带来的能力虚张放大，在力所不逮的情况下失去业界内的最宝贵财富“信用”。与之对应的例子是，同是昆明本土92年成立从事户外广告的一家老牌公司，自身市场定位的语境使用的是豪气十足的：“脑”子天下第一，那么实际上，该公司的业绩还没有进入本土广告公司前十。所以说，传媒公司自身拥有媒介资源，有宣传、传播的便利，不应该滥用这种便利，在实际定位中要量力而行，保证不了、做不到的理应闭口不言。风驰传媒在传播有效中使用了大量数据来证明自己的“有效”，其自报的一组资料：……红塔集团的金装红塔山产品，我们服务三年来，销量提升17.9%，市场占有率上升30%；容声冰箱在广告活动期内销量翻了2.5倍；上汽集团各产品广告活动后，销量比原来提升了15%～20%，汇仁集团产品广告活动后，销量比原来提升了10%～15%。[12]即便是在这样看起来有说服力的数据面前，也没有改变“有效”初衷，去使用一些“绝对”、“一定”等这样在医疗广告中常见的江湖医生“包治百病”般强势宣传话语，一方面可以看出经营者谨慎诚实的理念，让自己有后路可退，更高的参与决定了更高的责任，这样的表态是负责的；另一方面也反映出来，不论有多风云的媒介公司也不可能保证客户“使用”就一定“满足”，这样就可以排除一些所谓的“媒介造”神话，使得客户广告投放时更加理性和谨慎。

作者：席得帅 云南大学传播学2004级硕士研究生

注释：

[1]郭庆光，《传播学教程》中国人民大学出版社，2003年版，196页

[2]综合参考：卫朝峰，《TOM集团大中华地区的跨媒体战略》，来源：《出版参考》2004.4下旬刊；阮彬，《风驰传媒企业情况及核心竞争力简介》一文，来源：风驰传媒

[3] 贾国飚:《媒介营销——案例分析》，人民大学出版社03年版，177页

[4] 阮彬，《风驰传媒企业情况及核心竞争力简介》一文，来源：风驰传媒

[5] 王毅，《张艳萍，领舞云南户外传媒》一文，原载于《春城晚报》，2006.1.1

[6] 美，菲利浦·科特勒著，梅清豪译：《营销管理》，上海人民出版社，2003年版，第454页

[7] 美，菲利浦·科特勒著，梅清豪译：《营销管理》，上海人民出版社，2003年版，第455页

[8] 美，菲利浦·科特勒著，梅清豪译：《营销管理》，上海人民出版社，2003年版，第455页

[9] 张宇丹、单小红著：《营销传播——策略与经营》，云南大学出版社，2006年版，第10页

[10] 里斯、特劳特著，王恩冕、于少蔚译：《定位》，中国财政经济出版社，2002年版，22页

[11] 贾国飚:《媒介营销——案例分析》，人民大学出版社03年版，67页

[12] 阮彬，《风驰传媒企业情况及核心竞争力简介》一文，来源：风驰传媒

参考文献：

1. [美]，菲利浦·科特勒著，梅清豪译：《营销管理》，上海人民出版社，2003年版。

2. [美]里斯、特劳特著，王恩冕、于少蔚译：《定位》，中国财政经济出版社，2002年版。

3. [美]，舒尔辞、田纳本、劳特朋著，吴怡国译：《整合营销传播》，内蒙古人民出版社，1997年版。

4. 彼特斯，《交流的无奈》，何道宽译，华夏出版社，2003年7月。

5. 郭庆光，《传播学教程》中国人民大学出版社，2003年版。

6. 单晓红：《传播学——世界的与民族的》，云南大学出版社04年版。

7. 张宇丹、单晓红：《营销传播》，云南大学出版社06年版。

8. 赵曙光：《媒介经济学》，湖南人民出版社03年版。

9. 赵曙光：《媒介经济学——案例分析》，人民大学出版社03年版。

10.贾国飚:《媒介营销》，湖南人民出版社03年版。

11.贾国飚:《媒介营销——案例分析》，人民大学出版社03年版。

12.张国良：《传播学原理》，复旦大学出版社02年版。

13.李光斗：《品牌秘笈》，作家出版社02年版。